MODEL-MODEL KEPIMPINAN

Dalam pos Pengenalan Tentang Kepimpinan yang lepas, ada dibincangkan secara ringkas tentang definisi kepimpinan dan Teori-teori Kepimpinan. Berikut ini adalah sambungan daripada artikel berkenaan.

Model-Model Kepimpinan

Bagi mengukuhkan lagi teori-teori yang telah dibincangkan sebelum ini, adalah penting juga bagi setiap pemimpin mempunyai mengikuti model kepimpinan tertentu dalam mentadbir organisasi. Pelbagai model kepimpinan yang wujud dan di antara model yang dipilih untuk perbincangan ialah;
i) Model Kepimpinan Top-Down
ii) Model Transformational
iii) Model Fungsi Kepimpinan (John Adair)

1. Model Kepimpinan Top-Down
Model ini berbentuk pyramid, iaitu dari pihak tertinggi menular ke subordinat-subordinat di bawahnya. Sumber arahan adalah dari satu sumber sahaja. Pihak subordinat melaksananakan arahan tanpa banyak persoalan. Dalam hal ini pihak atasan yang memberi arahan adalah mempunyai akauntabiliti sepenuhnya terhadap arahan yang diberikan. Carta organisasi memperincikan lagi model ini dengan memperlihatkan secara jelas hiraki dalam organisasi. Carta organisasi jabatan-jabatan kerajaan banyak menunjukkan model ini, termasuklah Kementerian Pendidikan. Dalam sesebuah organisasi ketua merupakan orang yang paling berkuasa. Sebagai contoh di sekolah menengah, Pengetua terletak di hierarki paling atas, kemudian diikuti oleh Penolong-penolong Kanan. Ketua Bidang, Ketua Panitia dan seterusnya guru-guru subjek. Begitu juga di sekolah rendah yang diketuai oleh Guru Besar. Model ini menunjukkan arah aliran kuasa dan arahan iaitu dari atas ke bawah. Model ini dengan jelas memperlihatkan dengan jelas aliran arahan dan otoriti dari pihak teratas kepada pihak pegawai pertengahan dan seterusnya kepada pihak pelaksana arahan berkenaan.

Proses arahan dari pihak atas ke pihak perlaksana terpaksa melalui pelbagai peringkat dan memakan masa. Sebarang arahan untuk dilaksanakan terpaksa melalui pelbagai peringkat. Di sekolah misalnya arahan akan dikeluarkan oleh pengetua kepada Penolong Kanan seterusnya kepada Ketua Bidang, Ketua Panitia danbarulah kepada guru-guru subjek untuk melaksanakan arahan berkenaan. Penurunan arahan dari satu paras ke satu paras memakan masa. Model Kepimpinan bercorak di atas ini lebih mengamalkan sistem birokrasi di mana terdapat banyak ‘red-tape’ untuk sesuatu keputusan dibuat. Organisasi pendidikan di Malaysian adalah besar dan luas, maka proses membuat keputusan ini akan melibatkan banyak komponen dalam organisasi berkenaan. Ini akan mengakibatkan ‘time-lag’ dalam aliran maklumatdari superdinat kepada subordinat. ‘Time–lag’ dalam aliran maklumat dan dalam membuat keputusan ini dikenali sebagai ’red-tape’ dalam birokrasi. Walaupun birokratik kelihatan tidak begitu baik tetapi sistem ini terdapat di kebanyakkan organisasi formal kerajaan. Corak pentadbiran ini didapati mempunyai kelebihan kerana tidak lentur kepada masalah peribadi, mempunyai penetapan tugas dan fungsi yang jelas dan dapat mengelakkan pembaziran akibat dari perubahan pucuk pimpinan.

Arahan-arahan pihak atasan jarang dipersoalkan terutama oleh pihak perlaksana. Arahan-arahan yang datang dari superdinat kerapkali tidak dipersoalkan oleh pihak subordinat dan pihak perlaksana arahan kerana arahan berkenaan dianggap datang dari pembuat dasar atau polisi yang tertinggi. Oleh kerana itulah subordinat dan pelaksana arahan melaksanakan arahan tanpa banyak soal. agipun arahan yang diterima adalah diangagap sebagai satu tugas untuk dilaksanakan.

Keberkesanan arahan susah dipantau oleh pegawai eksekutif. Dalam sistem birokrasi, pelbagai lapisan atau peringkat pengurusan terdapat dalam sesebuah organisasi terutamanya sebuah organisasi yang besar seperti Kementerian Pendidikan. Oleh kerana terdapat pelbagai lapisan ini, maka adalah rumit dan sukar bagi pihak teratas untuk memantau keberkesanan arahan yang dikeluarkan. Jika sesuatu arahan itu perlu pentafsiran tertentu, maka akan terjadi pelbagai versi pelaksanaan akan berlaku. Jika ini berlaku maka matlamat atau objektif pengeluar arahan akan tersasar.

Model ini lebih mirip kepada kepimpinan bercorak autokratik. Oleh kerana sesuatu arahan adalah dari atas ke bawah dan searah, serta arahan tanpa persoalan, maka trend ini akan membawa kepada corak pentadbiran berbentuk autokratik. Pandangan dan pendapat pihak atasan atau pembuat dasar. Sebagai contoh, baru-baru ini Kementerian Pendidikan telah mengarahkan supaya pihak sekolah melaksanakan pengajaran Sains dan matematik dalam bahasa Inggeris. Walaupun pelbagai pihak menyuarakan bantahan atau memohon penangguhan pelaksanaannya, namun pihak atas dan pembuat dasar di Kementerian Pendidikan seolah-olah ‘memaksa’ program berkenaan diimplimentasikan pada tahun 2003 juga.

Kebaikan Model Kepimpinan Top-Down
Model ini sesuai diamalkan untuk organisasi baru dan belum matang. Model pengurusan ‘top-down’ ini amat sesuai bagi sesebuah organisasi yang baru contohnya sebuah sekolah yang baru dibuka, kerana dalam sebuah organisasi baru kakitangannya secara relative adalah tidak matang dan dengan sendirinya organisasi berkenaan juga tidak matang. Oleh kerana kekurangan matang, terutamanya kakitangan dalam organisasi berkenaan, maka bimbingan dan tunjukajar adalah amat diperlukan. Arahan dan pekelilingan dari pihak atasan yang mempunyai garis panduan tertentu dapat memandu pihak pelaksana melaksanakan arahan berkenaan dan secara langsung menanam dan memberikan pengalaman kepada para subordinat. Arahan sehala walaupun melalui pelbagai lapisan tetapi kurang berlaku penyelewengan arahan kerana setiap arahan disertai dengan garis panduan tertentu tentang pelaksaannya.

2. Model Transformational
Terdapat banyak penulisan mengenai kepimpinan transformational antaranya termasuklah Tichy dan Devanna (1986) dan Burns (l978), dalam Abdul Aziz Yusof, (2003). Menurut Tichy dan Devanna, kepimpinan transformational melibatkan perubahan yang dramatik dalam sesebuah organisasi seperti pembentukan dan perlaksanaan visi, bertanggungjawab untuk menyedarkan para subordinat atau pengikutnya tentang nilai-nilai norma organisasi, dan memberi ruang serta mengalakkan perubahan sama ada dalaman mahupun luaran. Manakala Burns(1978), dalam Abdul Aziz Yusof (2003), telah mentakrifkan kepimpinan transformational sebagaimana berikut:

“…Leadership as leaders inducing follower to act for certain goals that represent the values and motivations-the wants and the need, the Aspirations and expectation of both leaders and followers, and the Genius of leadership lies in the manner in which leaders see and act On their own and their followers values motivations” (pg.19) .

Seterusnya Bass (l990) dalam Abdul Aziz Yusof ,2003, telah mendefinisikan kepimpinan transformational sebagai kepimpinan yang menunjukkan kecemarlangan yang luar biasa kerana mereka berjaya meluaskan dan mengembangkan minat subordinat dalam membangunkan kesedaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi kumpulan. Pemimpin juga bukan hanya mempunyai kebolehan membangunakan minat subordinat, tetapi minat yang dibangunkan melangkaui minat peribadi subordinat itu sendiri.

Pandangan-pandangan yang diberikan di atas mengambarkan kepimpinan transformational memiliki keupayaan kepimpinan yang sangat luar biasa. Pemimpin seperti ini berupaya membangkitkan kesedaran pengikut ke arah merealisasikan perubahan untuk kepentingan organisasi, disamping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih daripada kepentingan peribadi.
Mengikut Greenberg dan Baron (l997) dalam Abdul Aziz Yusof,2003, terdapat empat ciri utama yang digambarkan sebagai seorang pemimpin transformational iaitu:

i) Memberi Pertimbangan Secara Individu
Seseorang pemimpin transformational memberi perhatian terhadap keperluan para subordinatnya yang unik sama ada dari aspek jangkaan, aspirasi dan matlamat. Mereka juga bersedia mengakui hakikat bahawa semua subordinat mempunyai keinginan dan keperluan yang berbeza dan perlu ditangani dengan berkesan supaya organisasi menadapat manfaat daripada perbezaan yang wujud. Pemimpin seperti ini bersedia mendengar segala masalah dan pendapat yang dikemukakan oleh subordinatnya dan sentiasa bersedia untuk memberi maklum balas serta membantu untuk membina keyakinan diri terhadap sebarang perubahan yang dilakukan. Dalam hal ini, seseorang pemimpin transformational perlu memainkan peranan sebagai seorang rakan pembimbing.

ii) Stimulasi Intelektual
Penerapan stimulasi intelektual merupakan satu factor yang menjadikan pemimpin transformational popular dan mendapat tempat di kalangan subordinat. Pemimpin transformational bersedia untuk memberi tunjuk ajar kepada subordinat dalam mengubah cara berfikir terutama mengenai masalah teknikal, masalah hubungan sesama sendiri dan pihak luar, dan tidak kurang pentingnya masalah-masalah peribadi.

Pemimpin jenis ini akan mendidik dan mendorong subordinatnya untuk berfikir cara baru dengan menggunakan hujahan dan bukti dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Mereka bersedia berkongsi idea, pengalaman dan kekuatan bersama subordinat. Sikap keterbukaan menyebabkan subordinat tidak kekok untuk menyuarakan pandangan kerana subordinat tahu terdapatnya saling percaya (mutual trust) yang tinggi di antara mereka.

Ciri-ciri stimulasi intelektual dibangunkan dengan mengutamakan komunikasi pelbagai hala dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang kompleks dan mencabar. Melalui cara ini, pemimpin akan mengalakkan para subordinat untuk mengemukakan idea dan pandangan mereka secara bebas dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Setiap pendapat yang dikemukakan akan mendapat sanjungan daripada pemimpin. Kesannya, subordinat akan berasa dihargai dan situasi sebegini akan meningkatkan lagi komitmen mereka dalam mengenal pasti, memahami dan menyelesaikan masalah yang dihadapi.

iii) Inspirasi Motivasi
Dalam hal ini, pemimpin transformational akan memotivasikan subordinat dengan berkongsi visi dan matlamat organisasi. Pemimpin akan menunjukkan contoh-contoh terbaik dengan berkerja keras, bersikap optimistic apabila berhadapan dengan krisis, kesediaan untuk memikul tanggungjawab jika berlakunya sesuatu kesilapan dan tidak membebankan subordinat dengan perkara-perkara remeh. Apa yang penting bagi mereka ialah bagaimana hendak membangkitkan dan mengekalkan semangat kerja yang tinggi serta memaksimakan penggunaan setiap potensi yang ada di kalangan subordinat.

Sekiranya motivasi subordinat ditingkatkan, pemimpin transformational akan mendapat kerjasama yang tinggi daripada pengikutnya. Subordinat lebih bersedia untuk menjalankan tugas dengan lebih bersungguh-sungguh dan menjadikannya sebagai suatu keutamaan. Tanpa motivasi, subordinat tidak dapat menjalankan tugas mereka dengan baik akibat daripada fokus yang mencapah dan tersebar (divergence). Produk akhir daripada keadaan sebegini akanmenyebabkan mereka berasa terasing , tidak dihargai dan kewujudan mereka tidak sifnifikan. Oleh itu, meningkatkan motivasi subordinat adalah salah satu ciri utama yang perlu ada pada kepimpinan transformational.

iv) Meningkatkan Pengaruh
Dengan menunjukkan rasa hormat di antara pemimpin dengan subordinat, akan membantu meningkatkan keyakinan subordinat terhadap pemimpin dan keadaan in akan membolehkan pemimpin meningkatkan pengaruhnya terhadap subordinat. Apabila seseorang pemimpin itu berjaya mencapai matlamat dan misinya, subordinat akan terpengaruh dengan kejayaan pemimpin dan akan berusaha untuk menjejaki kejayaan yang telah ditunjukkan oleh ketuanya. Pemimpin transformational akan mempengaruhi para subordinatnya untuk mempercayai bahawa mereka mempunyai potensi, peluang dan kehebatan yang sama untuk mencapai kejayaan. Mereka sentiasa mencabar subordiant jika, “ aku mampu melaksanakannya mengapa tidak kamu?”. Pengaruh sedemikian amat penting bagi membolehkan subordinat mengambil inisiatif menjalankan tugas yang lebih mencabar kerana mereka mempunyai yang layak dicontohi (role model) untuk diikuti dalam usaha mencapai kejayaan.

v) Karismatik
Pemimpin transformational akan berusaha untuk menanamkan sifat keyakinan, hormat dan kebangaan kepada pengikut-pengikutnya. Mereka juga mempunyai misi yang jelas untuk dikomunikasikan kepada subordinatnya. Mereka juga sentiasa mendahului subordinat dalam mematuhi undang-undang, peraturan dan prosedur yang ditetapkan secara bersama. Pada masa yang sama, mereka sentiasa berada di barisan hadapan apabila menghadapi cabaran dan bersedia menjadi benteng apabila subordinat mereka dicabar. Pada mereka, kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga membuktikan kelemahan mereka. Oleh itu, pemimpin transformational lebih bersedia memikul tanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga membuktikan kelemahan mereka. Oleh itu, pemimpin transformational lebih bersedia bertanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat mereka.

Selain itu, pemimpin transformational juga mempunyai kebolehan luar biasa untuk berucap, memujuk dan mempunyai kemahiran konseptual serta teknikal yang tinggi. Pengikut senang berada bersama pemimpin dan akan mengidentifikasikan diri mereka dengan pemimpin. Mereka bersedia untuk menjadikan ucapan dan tindak-tanduk sebagai sesuatu yang patut dicontohi. Pada masa yang sama mereka bersedia untuk mempertahankan pemimpin mereka apabila diancam. Seterusnya subordinat bersedia untuk melakukan perubahan yang drastic apabila diminta untuk bertindak sedemikian oleh pemimpin mereka kerana yakin dengan kebaikan yang akan diperolehi hasil perubahan yang diperkenalkan.

Kesimpulannya pemimpin Transformational, memiliki pelbagai kemahiran iaitu kemahiran membuat jangkaan, kemahiran pujukan dan perbandingan,kemahiran memahami perubahan nilai, kemahiran pengupayaan dan kefahaman dalam memahami keperluan dan kehendak para pengikutnya.

3.  Model Fungsi Kepimpinan (John Adair)
Model kepimpinan ketenteraan yang cukup meyakinkan diperkenalkan oleh fil Marsyal William Slim. Beliau percaya kepimpinan dalam bidang ketenteraan dapat diterapkan dalam dunia perniagaan. Dalam bukunya Defea Into Victory, beliau menegaskan bahawa semangat merupakan tenaga penting kea rah mencapai kejayaan. Menerusi kekuatan semangat akan membangkitkan kekuatan kerohanian, intelektual dan kebendaan. Model ketenteraan ini diperkukuhkan lago oleh John Adair dengan mengambil pendekatan fungsi Kepimpinan. Model ini sesuai digunakan bukan sahaja dalam bidang perniagaan tetapi juga dalam organisasi sekolah.

Mengikut John Adair dalam (Chek Mat,2003), Keberkesanan kepimpinan seseorang itu diukur dari sudut penyempurnaan tanggungjawab pemimpin dan subordinat, membina pasukan kerja yang padu dan mengilap kekuatan individu dalam organisasi. Ketiga-tiga fungsi asas tersebut dikaitan jugan dengan fungsi pengurusan seperti merancang, memulakan, mengawal, menyokong, memaklumkan dan menilai kemajuan serta fungsi-fungsi pengurusan itu boleh dicapai. Model ketenteraan John Adair ini berteraskan konsep Action-Centeral Leadership, telah berkembang begitu luas dan diterima umum William ( 1998) dalam Chek Mat (2003), Ia juga turut dibincangkan dengan lebih mendalam oleh Aminuddin Mohd Yusof (1994) berdasarkan model guru dan tentera.

Rajah1:Model Fungsi Kepimpinan JohnAdair

Walau bagaimanapun, pendekatan kepimpinan bercorak ketenteraan itu bukanlah sesuatu yang baru. Usaha-uasaha yang dilakukan oleh D.G. Krause (1996) dalam Chek Mat (2003), untuk memperkenalkan model seni peperangan Sun-Tzu dalam perniagaan telah memperlihatkan kemajuan. Terdapat sepuluh prinsip seni peperangan yang boleh digunakan dalam kepimpinan organisai iaitu belajar untuk menetang, tunjukkan jalan, buat dengan betul, mengetahui fakta, menjangkakan ketewasan, menentukan hari sesuai, buat dengan terbaik, bertindak sertentak dan membiarkan musuh dalam kebingungan. Sepuluh prinsip tersebut dapat dinilai keberkesanannya dari sudut:
1. Ketrampilan dan kesediaan untuk mencapai matlamat
2. Mengetahui tujuan dan komitmen untuk mencapai matlamat.
3. Kekuatan disiplin dan hormat diri.
4. Pencapaian tertinggi dan kesesuaian.
5. Rasa tanggungjawab dan akauntabiliti.
6. Kemampuan untuk membina perhubungan yang berkesan.
7. Kesediaan untuk menjadi pemimpin contoh.

Keberkesan model ini dapat menarik perhatian pemimpin organisasi untuk menjadikan model ini sebagai panduan dalam mentadbir organisasi. Walau bagaimanapun keberkesan kepimpinan tidak hanya bergantung kepada pemilihan model yang baik dalam kepimpinan sebaliknya seorang pemimpin perlu mempunyai ciri-ciri pemimpin dalam diri mereka sendiri.